Les inégalités liées aux origines restent parmi les plus difficiles à traiter en entreprise — non par manque de volonté, mais parce qu’elles mobilisent des mécanismes profondément ancrés. Chez Entre-Autre, nous avons fait le choix d’une approche rigoureuse, fondée sur les sciences cognitives et mesurable dans ses effets.
Un sujet sensible qui mérite mieux que les bonnes intentions
La discrimination à l’embauche, dans l’accès à la formation ou dans les évaluations annuelles ne disparaît pas par décret. Elle résiste même aux déclarations de principe, aux chartes affichées en salle de réunion et aux journées de sensibilisation ponctuelles. Pourquoi ? Parce qu’elle repose, pour une large part, sur des biais cognitifs inconscients : des raccourcis mentaux que notre cerveau utilise pour traiter l’information rapidement, sans que nous en ayons conscience.
Ce constat, documenté par des décennies de recherche en psychologie sociale et en sciences comportementales, est le point de départ de notre méthode. Nous ne partons pas d’une posture morale, mais d’un fait : tant que les mécanismes qui produisent les discriminations ne sont pas compris et objectivés, aucune action durable n’est possible.
Les études françaises de testing à grande échelle montrent qu’à compétences égales, un candidat portant un prénom à consonance étrangère a statistiquement moins de chances d’obtenir un entretien. Ce n’est pas une opinion : c’est un résultat reproductible.
Notre approche : trois piliers complémentaires
La méthode d’Entre-Autre repose sur une articulation entre la mesure, la compréhension et l’action. Ces trois dimensions sont indissociables : agir sans mesurer, c’est travailler à l’aveugle ; mesurer sans agir, c’est accumuler des données sans impact.
- 01 — Mesurer : Questionnaire, testing anti-discrimination et analyse patronymique pour disposer d’une photographie précise et chiffrée des pratiques réelles.
- 02 — Comprendre : Formations et conférences ancrées dans les sciences cognitives pour permettre aux équipes de comprendre l’origine des biais, sans culpabilisation.
- 03 — Agir : Ateliers et outils opérationnels pour modifier durablement les comportements et les processus — du recrutement à l’évaluation des performances.
Mesurer sans stigmatiser : l’étude par questionnaire conduite avec l’AFD
L’un des obstacles récurrents dans les organisations françaises est d’ordre méthodologique : comment mesurer des inégalités liées aux origines sans tomber dans des catégorisations ethniques ou géographiques perçues comme intrusives, voire contraires au modèle républicain ? C’est précisément ce verrou qu’Entre-Autre a contribué à lever, en développant une approche par questionnaire fondée sur des catégories volontairement larges et communément partagées.
Le principe de la catégorisation apaisée : plutôt que de demander aux répondants de s’identifier à une ethnie ou une nationalité précise — ce qui génère des résistances légitimes — l’étude repose sur deux catégories simples : origine européenne et origine extra-européenne. Cette distinction, suffisamment large pour être acceptée par tous, permet néanmoins de faire apparaître des écarts statistiquement significatifs en matière de rémunération, de promotion et de ressenti au travail.
C’est sur cette base qu’a été conduite, à partir d’avril 2024, une étude inédite avec l’Agence française de développement (AFD), initiée sous l’impulsion du Comex et du collectif Kult4D. Un questionnaire anonyme de 50 questions a été adressé à l’ensemble des salariés par la DRH, avec le concours d’Entre-Autre.
AFD — Étude « Trajectoires et Origines » (2024) :
- Plus de 1 000 répondants au questionnaire
- 50 questions sur le ressenti, la rémunération et la carrière
- 2 catégories d’origine : européenne / extra-européenne
L’étude a mis en évidence que les collaborateurs d’origine extra-européenne perçoivent des écarts dans l’évolution de carrière, la rémunération et la représentation dans les instances de direction. Ces résultats ont conduit l’AFD à s’engager sur un plan d’action concret : création d’une cellule dédiée à la diversité, l’équité et l’inclusion au sein de la DRH, et renforcement des formations sur ces thématiques.
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Ce que démontre cette étude, c’est qu’il est possible — de façon volontaire, apaisée et responsable — de produire des données sur les origines géographiques au sein d’une organisation française. La bonne réception du questionnaire par les collaborateurs confirme qu’il existe une attente réelle sur ces sujets, et que les salariés sont prêts à y répondre dès lors que la démarche est transparente, anonyme et orientée vers l’action.
Le testing : un outil d’auto-évaluation au service des organisations
Complémentaire au questionnaire, le testing anti-discrimination constitue l’autre volet de notre approche d’évaluation. Ce dispositif consiste à envoyer des candidatures fictives, rigoureusement construites, afin de mesurer objectivement si des critères liés à l’origine influencent les décisions de recrutement. Les résultats permettent d’identifier précisément à quelle étape du process les biais s’expriment, et de cibler les interventions en conséquence.
Parmi les organisations qui ont intégré ces campagnes à leur politique RH de façon récurrente, L’Oréal mène depuis 2017 des campagnes régulières d’auto-testing interne — précisément parce que cette démarche offre une base objective sur laquelle construire un dialogue interne sans polémique.
Pourquoi l’ancrage scientifique rassure — et mobilise
L’un des principaux freins à l’engagement des équipes sur ces sujets est la perception d’une démarche idéologique ou culpabilisante. Notre approche contourne cet obstacle en s’appuyant sur des travaux de référence — les travaux de Kahneman sur les biais de jugement, les études de psychologie sociale sur les stéréotypes implicites, les résultats des grandes enquêtes de testing en France — pour ancrer la réflexion dans un registre factuel, partageable et non partisan.
En nommant les mécanismes plutôt que les intentions, en montrant que les biais touchent tout le monde indépendamment des convictions affichées, nous créons les conditions d’une mobilisation collective. Les participants ne repartent pas avec une mauvaise conscience, mais avec une compréhension opérationnelle et des outils concrets.
La question des blagues : ni tabou, ni tolérance aveugle
Il est un sujet que les équipes RH peinent souvent à aborder franchement : celui de l’humour lié aux origines. La tentation est grande de neutraliser toute forme de plaisanterie identitaire au nom de la prévention. Pourtant, cette approche se heurte à une réalité que chacun connaît : dans la société française, des humoristes remplissent des salles entières en faisant précisément de leurs origines — et de celles des autres — le cœur de leur registre.
Cette tension entre l’espace social de l’humour et le cadre contraint de l’entreprise a une conséquence concrète : elle génère de la prudence, parfois de la rigidité, et in fine une perte de spontanéité dans les échanges quotidiens. Des collègues qui se connaissent bien, qui partagent des codes, s’autocensurent par crainte d’une interprétation malheureuse. Ce n’est pas sans fondement — mais ce n’est pas non plus sans coût pour la cohésion d’équipe.
Du point de vue juridique et RH, une blague mal reçue ne peut pas être traitée comme une simple blague. Elle sera analysée comme des propos, évaluée à l’aune de leur effet sur la personne qui les a reçus, et pourra donner lieu à une procédure disciplinaire. Ce cadre est non négociable — et il est sain qu’il le soit.
Mais cette réalité juridique n’implique pas nécessairement l’interdiction. Elle implique la responsabilité. C’est sur ce point précis qu’Entre-Autre a développé une approche originale : plutôt que d’imposer un silence préventif, nous accompagnons les équipes à construire leur propre contrat collectif.
Le principe est simple : si une équipe est capable de définir ensemble les conditions dans lesquelles l’humour peut circuler — si chacun comprend que la frontière n’est pas dans l’intention mais dans l’effet ressenti, et que le groupe a la maturité de s’arrêter dès qu’un membre exprime un malaise — alors cet espace peut exister sans risque. Ce n’est pas de la permissivité : c’est de la responsabilisation.
Sans contrat collectif : chaque blague est une prise de risque individuelle. L’ambiguïté règne, les uns s’autocensurent, les autres dépassent les limites sans le savoir. En cas d’incident, la sanction est l’unique réponse disponible.
Avec contrat collectif : l’équipe a co-construit ses codes. Chacun connaît la ligne, sait comment réagir si elle est franchie, et dispose d’un cadre pour le dire. L’humour peut exister comme vecteur de cohésion, pas de fracture.
Cette démarche repose sur un pari que nous faisons systématiquement : celui de l’intelligence collective. Les équipes, lorsqu’elles sont accompagnées pour avoir ces conversations difficiles dans un cadre sécurisé, trouvent presque toujours leurs propres réponses — souvent plus nuancées et plus durables que celles qu’une politique top-down aurait pu imposer.
Un engagement qui se mesure dans la durée
Nous œuvrons depuis 2016 sur ces sujets, avec une conviction constante : la prévention des discriminations liées aux origines n’est pas une case à cocher dans un rapport RSE. C’est un travail de fond, qui demande rigueur, régularité et une capacité à s’adapter aux réalités spécifiques de chaque organisation. C’est précisément ce que nous nous engageons à apporter.