La diversité peut-elle représenter un levier de performance des entreprises? Assurément, pour peu que le management sache s’en emparer.
«La diversité n’appartient pas aux directions d’entreprise. Elle relève d’abord du champ managérial. Chaque manageur doit l’intégrer comme un élément clé de sa mission opérationnelle au quotidien.» DRH du périmètre francophone de Webhelp (spécialisé dans l’expérience client et l’externalisation des processus métiers), Valérie Magrez, gère près de 15 000 salariés entre la Roumanie, le Maroc et la France, et recrute, rien que pour l’Hexagone, 700 personnes chaque année. Avec de tels effectifs à gérer, la diversité est un passage obligé. Mais, pour cette directrice RH comme pour la plupart de ses homologues, ce qui pouvait encore il y a quelques années s’apparenter à une stricte observance de la loi est devenu une pièce maîtresse de la politique de ressources humaines. «Dans un environnement de plus en plus globalisé, une entreprise doit être non seulement le reflet de ses clients, de ses marchés, mais aussi le reflet du monde. La diversité est un prérequis stratégique indispensable à la performance», poursuit-elle.
INTELLIGENCE COLLECTIVE
Rien d’étonnant si, comme le montre la dernière vague 2015 de l’enquête régulièrement menée par le cabinet Inergie auprès des adhérents à la Charte de la diversité, la performance économique ne cesse de progresser dans les principales motivations affichées par les signataires. Au point d’être citée comme essentielle par 69% des très grandes entreprises. De fait, la plupart des observations et des études menées sur le sujet convergent vers le même constat : en permettant la confrontation au sein des équipes, la diversité facilite l’intelligence collective, elle-même productrice de performance. Même si celle-ci doit suivre certains méandres. «La diversité dicte au fonctionnement des équipes un rythme spécifique : une première étape de rencontre et de connaissance plus longue, une phase d’analyse et de créativité beaucoup plus rapide, une prise de décision plus difficile et une mise en oeuvre probablement plus efficace et pérenne», note Hélène Langinier, enseignante chercheuse à l’EM Strasbourg, spécialiste des problématiques de diversité culturelle.
PRÉVENIR MALENTENDUS ET CONFLITS
Si elle est envisagée à l’unisson comme un objectif managérial, la diversité ne va pas sans risque. «C’est, par définition, une source latente de malentendus, voire de conflits», poursuit Hélène Langinier. Et de citer le cas d’une équipe de salariés français qui avaient l’impression de ne pas être considérés par leur manageuse, une Canadienne, quand celle-ci leur reprochait de son côté une certaine inertie. Explication : les Français, culturellement très attachés à la hiérarchie, avaient tendance à attendre des directives que leur N+1, nourrie à l’école de la libre initiative, ne leur donnait pas.
«Une équipe très diverse a peu de chances de produire des résultats et de tenir dans la durée si elle n’est que diverse. Elle doit nécessairement s’accompagner de deux autres visées : l’égalité et la cohésion», insiste pour sa part Jérôme Bouron, DRH du Groupe SOS, géant européen de l’économie sociale et solidaire, qui emploie 15 000 salariés autour de 50 métiers dans 450 établissements. Bref, pour agir comme un outil managérial efficace, la diversité doit aussi être managée.